Christian Florschütz
Fallstudie · Customer Service Management

Westnetz: Wenn IT-Transformation den Kundenservice in die Krise treibt

Fiktive Fallstudie auf Basis öffentlicher Quellen. Was ein Interim Manager im Customer Service jetzt tun würde.

📅 Stand: Juni 2026 ✍️ Christian Florschütz 🌐 florschuetz-consulting.de 🏢 Westnetz GmbH · E.ON-Konzern ⚡ Verteilnetz · Erneuerbare Energien 📍 NRW · Rheinland-Pfalz · Niedersachsen
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Inhaltsverzeichnis

01 Ausgangslage 02 Chronologie der Krise 03 Problemanalyse 04 Zahlen & Fakten 05 Lösungsansatz (3 Phasen) 06 Priorisierungsmatrix 07 KI-Strategie 08 Fazit & Lehren 09 Quellenverzeichnis 10 Kontakt

ⓘ  Hinweis zur Einordnung dieser Fallstudie

Diese Fallstudie ist eine fiktive Analyse auf Basis öffentlich zugänglicher Quellen. Sie zeigt, wie ein erfahrener Interim Manager im Customer Service in einer vergleichbaren Situation vorgehen könnte. Sie dient ausschließlich Bildungs- und Illustrationszwecken.

Die dargestellten Serviceprobleme (IT-Transformation, Zahlungsverzögerungen, Bundesnetzagentur-Verfahren) basieren auf realen, öffentlich belegten Ereignissen bei der Westnetz GmbH (Quellen: WAZ, Spiegel, Bundesnetzagentur u. a.). Es bestand zu keinem Zeitpunkt ein reales Mandat oder eine Zusammenarbeit mit der Westnetz GmbH. Der beschriebene Lösungsansatz ist eine unabhängige, hypothetische Empfehlung.

Alle Angaben wurden nach bestem Wissen und Gewissen zusammengestellt. Eine Gewähr für Vollständigkeit, Richtigkeit oder Aktualität wird nicht übernommen.

01 · Ausgangslage

Ein Monopolist unter Druck

Die Westnetz GmbH ist mit über 7 Millionen Kunden und 175.000 Kilometern Leitungsnetz Deutschlands größter Verteilnetzbetreiber. Als Tochtergesellschaft der Westenergie AG (E.ON-Konzern) versorgt sie weite Teile von Nordrhein-Westfalen, Rheinland-Pfalz und Niedersachsen. Seit 2024 häufen sich jedoch Beschwerden in einem Ausmaß, das regulatorische Konsequenzen nach sich zog.

Trustpilot-Score
1,1
von 5 Sternen · 524 Bewertungen · 96 % mit 1 Stern
Max. Wartezeit
>2 J.
auf Einspeisevergütung für PV-Anlagen in Einzelfällen
Betroffene Kunden
Tsd.
Schätzung. Westnetz verweigerte genaue Angaben (WAZ, 02.08.2025)
Ausstehende Summe
Mio. €
Schätzung auf Basis öffentlicher Berichte (WAZ, Branchenkreise)

„Wenn es weit über ein Jahr lang offenbar nicht möglich ist, die Kunden auszuzahlen, dann ist das nicht akzeptabel. Der Boom der Photovoltaikanlagen ist jedenfalls sicher nicht über Nacht gekommen."

— Thomas Zwingmann, Energieexperte Verbraucherzentrale NRW (WAZ, 02.08.2025)
02 · Chronologie

Wie die Krise eskalierte

Die Serviceprobleme bei Westnetz sind das Ergebnis mehrerer sich überlagernder Entwicklungen, die sich über mehrere Jahre aufgebaut haben.

2021–2022
PV-Boom durch das Osterpaket
Das Förderprogramm der Bundesregierung löst einen beispiellosen Ansturm auf Netzanschlüsse aus. Die Anschlussanfragen für PV-Anlagen steigen von 30.000 (2021) auf 70.000 (2022). Die Bearbeitungskapazitäten von Westnetz werden erstmals überschritten.
2023
Bearbeitungsstau erreicht Höchststand
Die Anschlussanfragen erreichen mit über 115.000 einen Rekordwert, fast viermal so viel wie zwei Jahre zuvor. Gleichzeitig beginnt Westnetz mit einer umfassenden IT-Transformation (Projekt „SPACE"), um gesetzliche Vorgaben zur Beschleunigung von Wechselprozessen zu erfüllen.
Jan. 2025
Zahlungseinstellungen bei Einspeisevergütung
Westnetz stellt für zahlreiche PV-Betreiber die monatlichen Abschlagszahlungen ein. Als Begründung wird die IT-Umstellung und die damit verbundenen Probleme bei der Datenmigration genannt. Kunden erhalten keine proaktive Kommunikation.
Aug. 2025
Bundesnetzagentur eröffnet Aufsichtsverfahren
Nach einer DPA-Umfrage, die eine massive Zunahme von Verbraucherbeschwerden belegt, eröffnet die Bundesnetzagentur ein Aufsichtsverfahren gegen Westnetz wegen „Verstoß gegen Vorgaben des EEG zur fristgerechten Zahlung von EE-Fördergeldern nach § 19 Abs. 1 EEG". Westnetz räumt die Probleme öffentlich ein.
Sep.–Dez. 2025
Mediale Eskalation und erste Gegenmaßnahmen
Verbraucherschutzorganisationen berichten von Fällen, in denen Westnetz auf schriftliche Beschwerden nicht reagiert. Das Unternehmen kündigt Personalaufstockungen an. Einige Kunden erhalten ausstehende Zahlungen, allerdings ohne Verzugszinsen.
März 2026
Bundestag befasst sich mit dem Fall
Das Aufsichtsverfahren der Bundesnetzagentur wird im Deutschen Bundestag in einer mündlichen Anfrage thematisiert (BT-Plenarprotokoll 21/64). Die politische Dimension des Falles ist damit erreicht.
1. April 2026
Westnetz reagiert: Neues Ressort „Kunden“ und neue Geschäftsführerin
Westnetz erweitert die Geschäftsführung und beruft Gudrun Alt zum 1. April 2026 als neue Geschäftsführerin. Gleichzeitig wird das neu geschaffene Ressort „Kunden“ eingeführt, das Kundenverantwortung bündelt, digitale Prozesse weiterentwickelt und klare Verantwortlichkeiten an der Kundenschnittstelle schafft. Die Neuausrichtung ist eine direkte Reaktion auf die Serviceprobleme und den wachsenden regulatorischen Druck.
Juni 2026
Spiegel berichtet über IT-Krise bei Westnetz
Der Spiegel berichtet ausführlich über das IT-Projekt SPACE unter dem Titel „Kunden schimpfen über »Chaosladen«“. Die Krise erreicht ihre bisher größte mediale Aufmerksamkeit. Tausende Beschwerden stapeln sich weiterhin.
03 · Problemanalyse

Die vier Krisenursachen

Die Servicekrise bei Westnetz ist nicht monokausal. Sie entstand aus dem Zusammenspiel von vier sich gegenseitig verstärkenden Problemfeldern.

💻

IT-Transformation (SPACE)

Die Migration auf eine einheitliche SAP-Systemlandschaft führte zu massiven Problemen bei der Datenmigration. Besonders die Abrechnung von Einspeisevergütungen wurde blockiert. Der Umbau wurde als „hochkomplex und hochsensibel" beschrieben, die Komplexität jedoch unterschätzt.

📈

Nachfrageboom Erneuerbare Energien

Das Osterpaket 2022 löste einen Ansturm auf Netzanschlüsse aus, der die Kapazitäten von Westnetz weit überstieg. Die Zahl der PV-Anschlussanfragen vervierfachte sich innerhalb von zwei Jahren. Dieser externe Schock traf auf eine Organisation, die gleichzeitig intern transformiert wurde.

📞

Strukturelle Service-Schwächen

Der Kundenservice war weder personell noch prozessual auf die Krise vorbereitet. Kunden berichten von langen Wartezeiten, unbeantworteten E-Mails, fehlenden Rückrufen und inkonsistenten Informationen. Die Kommunikation beschränkte sich auf Standardfloskeln statt auf ehrliche Statusinformationen.

⚖️

Regulatorische Versäumnisse

Als Netzbetreiber ist Westnetz gesetzlich verpflichtet, Einspeisevergütungen bis zum 15. eines Monats auszuzahlen. Die systematische Verletzung dieser Pflicht über Monate und Jahre hinweg führte zum Aufsichtsverfahren der Bundesnetzagentur und zu Ansprüchen auf Verzugszinsen.

04 · Zahlen & Fakten

Das Ausmaß der Krise in Daten

Die folgenden Visualisierungen zeigen das Ausmaß des Nachfragebooms, der die Servicekapazitäten von Westnetz überforderte, sowie die Verteilung der Kundenbeschwerden.

PV-Anschlussanfragen bei Westnetz
Entwicklung 2021–2024 (in Tausend Anfragen)
Kundenbewertungen auf Trustpilot
Verteilung der 524 Bewertungen (Stand: Juni 2026)
Hauptbeschwerdethemen
Häufigste Problemkategorien laut Kundenbewertungen  *
Wartezeiten auf Einspeisevergütung
Berichtete Verzögerungsdauer bei betroffenen Kunden  *
05 · Lösungsansatz

Der Interim-Management-Plan: Drei Phasen zur Stabilisierung

Ein erfahrener Interim Manager im Customer Service würde bei Westnetz nach einem dreiphasigen Ansatz vorgehen: sofortige Stabilisierung, Wiederherstellung der operativen Handlungsfähigkeit und strukturelle Zukunftssicherung.

1

Sofortiger Stabilisierungsmodus

Ziel: Kontrolle zurückgewinnen, kritische Fälle lösen, Schaden begrenzen

  • 🚨
    Normalbetrieb aussetzen: Kein „Business as usual" in einer Krisensituation. Der gesamte Betrieb wird auf Krisenmanagement umgestellt, bis die Lage unter Kontrolle ist.
  • ⚖️
    Regulatorische Fälle zuerst: Alle Fälle mit EEG-Relevanz (ausstehende Einspeisevergütungen) erhalten höchste Priorität, da sie rechtliche Konsequenzen nach sich ziehen. Presse- und Anwaltsthemen werden gesondert behandelt.
  • 🗂️
    Backlog nach Risiko clustern: Der Bearbeitungsstau wird in klare Themencluster aufgeteilt: Einspeisevergütung, Netzanschluss, Zähler- und Lieferantenwechsel, allgemeine Statusanfragen. KI-gestützte Klassifizierung (unter DSGVO-Compliance) beschleunigt die Sortierung.
  • 👥
    Teams nach Problemtyp neu strukturieren: Abkehr von der klassischen Wasserfallbearbeitung. Kleine, fokussierte Taskforces mit klaren Verantwortlichkeiten und Tageszielen je Cluster.
  • 📞
    Standardanfragen auslagern: Einfache Statusabfragen werden kurzfristig an externe BPO-Partner delegiert, mit klaren Skripten, FAQ und täglicher Qualitätskontrolle. Interne Experten werden für kritische Fälle freigestellt.
2

Operative Handlungsfähigkeit herstellen

Ziel: Blockaden lösen, Mitarbeitende befähigen, Kommunikation steuern

  • 🔓
    Kulanzrahmen temporär erhöhen: Mitarbeitende erhalten klar definierte Entscheidungsspielräume, ohne jede Gutschrift oder Zwischenlösung durch mehrstufige Freigaben schleusen zu müssen. Kontrolle durch Monitoring, nicht durch Vorabgenehmigung.
  • ⏱️
    Tägliche Lageführung (max. 30 Min.): Strukturiertes Stand-up mit Entscheidungsträgern: Was wurde gestern erledigt? Was ist heute das wichtigste Ziel? Was blockiert uns? Welche Entscheidung wird benötigt? Blocker werden sofort gelöst oder verbindlich zugewiesen.
  • 📢
    Proaktive Kundenkommunikation: Kunden werden nicht mehr auf eine dritte Nachfrage warten gelassen. Für kritische Fälle (insbesondere ausstehende Einspeisevergütungen) werden proaktive Statusmeldungen mit klaren Zeitangaben versandt. Ehrlich und konkret, ohne Standardfloskeln.
  • 📡
    Service als Krisenradar: Beschwerden, Wiederholkontakte und Eskalationen werden täglich ausgewertet und als Frühwarnsignale an Management und Fachbereiche zurückgespiegelt. Der Kundenservice wird zum strategischen Informationslieferanten.
3

Mittelfristige Zukunftsschiene

Ziel: Strukturelle Ursachen beheben, KI integrieren, IT-Fallbacks etablieren

  • 🤖
    KI-Strategie vom Kunden her denken, nicht als IT-Projekt: Nicht einfach „einen Bot kaufen". Erst Use Cases (beginnend mit den einfachsten), Datenqualität, Prozesse und Eskalationslogik klären. KI dort einsetzen, wo sie wirklich entlastet.

    ⚠️ Wichtig: KI ist kein IT-Projekt, sondern ein Projekt aus Sicht des Kunden. Der Kundenservice bleibt auch im Live-Betrieb verantwortlich für Prompting, Wissensdatenbank und Qualitätskennzahlen. Nicht die IT-Abteilung.
  • 🛡️
    Service-Fallback für IT-Transformationen: Vor jedem großen Go-live muss der Kundenservice verbindlich folgende fünf Fragen beantworten. Und zwar vor dem Go-live, nicht erst nach den ersten Beschwerden:
    1Was passiert, wenn Fälle hängen bleiben? – Manuelle Workarounds und Verantwortlichkeiten vorab definieren.
    2Wer kommuniziert mit Kunden? – Klare Zuständigkeit, nicht erst im Krisenfall klären.
    3Welche manuellen Workarounds gibt es? – Für jeden kritischen Prozess einen Fallback ohne IT-System.
    4Welche Kulanzregeln gelten? – Temporäre Kulanzrahmen für Übergangszeitraum festlegen.
    5Welche Fälle werden sofort eskaliert? – Eskalationspfade und Schwellenwerte schriftlich fixieren.
  • 🔗
    Customer Service früh einbinden: Der Kundenservice muss bereits in der Testphase, der Kommunikationsplanung und der Risikoanalyse von IT-Projekten vertreten sein. Wer erst nach dem Go-live einbezogen wird, kommt zu spät.
  • 📊
    Führung auf Entscheidungsfähigkeit ausrichten: Weniger Abstimmungsschleifen, mehr Orientierung. Klare Leitplanken, klare Prioritäten, schnelle Entscheidungen. Ziel ist operative Handlungsfähigkeit, nicht perfekte Prozessoptik.
06 · Priorisierungsmatrix

Backlog-Cluster und Bearbeitungsreihenfolge

Im Krisenfall bei Westnetz würde der Backlog nach folgendem Risikoschema priorisiert und auf dedizierte Teams verteilt:

Priorität Cluster Beispiele bei Westnetz Begründung Tagesziel
🔴 P1 – Kritisch Regulatorische Beschwerden Ausstehende EEG-Vergütungen > 6 Monate, Bundesnetzagentur-Eskalationen, Anwaltsschreiben Gesetzliche Zahlungspflicht verletzt; Verzugszinsen und Bußgelder drohen 100 % der P1-Fälle täglich bearbeitet oder verbindlich terminiert
🟠 P2 – Hoch Finanzieller Schaden Ausstehende Vergütungen 1–6 Monate, falsche Abrechnungen, fehlende Abschlagszahlungen Direkter finanzieller Schaden für Kunden; Eskalationsrisiko hoch Alle P2-Fälle erhalten proaktive Statusmeldung mit konkretem Lösungsdatum
🔵 P3 – Mittel Netzanschluss / Zähler Verzögerte Netzanschlüsse für PV-Anlagen, Smart-Meter-Einbau, Zählerwechsel Blockiert Energiewende-Projekte; hohe Wiederholkontaktrate Klare Zeitplanung und Kommunikation an Kunden; keine offenen Anfragen ohne Status
🟢 P4 – Standard Allgemeine Statusanfragen Bearbeitungsstand-Abfragen, allgemeine Informationsanfragen Geringes Risiko; hohe Volumen; gut automatisierbar Weitgehend durch externen BPO oder Self-Service abgedeckt
07 · KI-Strategie

Geeignete KI-Use-Cases für den Westnetz-Service

KI soll im Krisenkontext entlasten, nicht ersetzen. Die Priorisierung der Use-Cases folgt dem Prinzip: Einfaches automatisieren, Komplexes beim Menschen lassen.

🔍
Statusabfragen

Automatische Beantwortung von Bearbeitungsstand-Anfragen via Chatbot

Vollautomatisch
❓
FAQ-Antworten

Häufige Fragen zu Einspeisevergütung, Netzanschluss, Zähler automatisch beantworten

Vollautomatisch
🏷️
Ticket-Klassifizierung

Eingehende Anfragen automatisch dem richtigen Cluster und Team zuordnen

Vollautomatisch
📄
Dokumentenprüfung

Vollständigkeit eingereichter Unterlagen (z.B. PV-Anmeldung) automatisch prüfen

Vollautomatisch
💬
Antwortvorschläge

KI schlägt Mitarbeitenden passende Antworten vor; Mensch prüft und sendet

KI-Assistenz
📜
Historien-Zusammenfassung

Lange Kundenhistorien automatisch zusammenfassen, bevor Mitarbeiter übernimmt

KI-Assistenz
😠
Sentiment-Erkennung

Kritische oder emotional aufgeladene Anfragen frühzeitig erkennen und eskalieren

KI-Assistenz
⚖️
Regulatorische Fälle

Fälle mit rechtlicher Relevanz (EEG, Anwaltsschreiben) immer beim Menschen

Mensch entscheidet
08 · Fazit

Lehren aus dem Fall Westnetz

Die Servicekrise bei Westnetz ist ein Lehrstück darüber, was passiert, wenn externe Schocks (Marktboom) und interne Transformationen (IT-Umstellung) gleichzeitig auftreten, während der Kundenservice gleichzeitig als nachgelagerte Funktion behandelt wird statt als strategischer Partner.

❌ Was falsch lief

  • → Customer Service wurde nicht in die IT-Transformation eingebunden
  • → Kein Fallback-Plan für den Fall von IT-Ausfällen definiert
  • → Kommunikation reaktiv statt proaktiv – Kunden wurden nicht informiert
  • → Regulatorische Pflichten (EEG § 19) systematisch verletzt
  • → Bearbeitungsstau wurde nicht nach Risiko priorisiert
  • → Führungsentscheidungen zu langsam und zu weit vom Kundenkontakt entfernt

✅ Was zu tun ist

  • → Sofort in den Stabilisierungsmodus wechseln und Backlog nach Risiko clustern
  • → Regulatorische Fälle (EEG-Vergütungen) mit höchster Priorität abarbeiten
  • → Proaktive, ehrliche Kundenkommunikation mit konkreten Zeitangaben
  • → Tägliche Lageführung mit Entscheidungsträgern (max. 30 Min.)
  • → KI-gestützte Klassifizierung und Automatisierung von Standardfällen
  • → Service als Pflichtpartner in allen künftigen IT-Transformationen

„Der Kundenservice sieht zuerst, wo Transformationen wirklich scheitern. Beschwerden, Wiederholkontakte und Eskalationen zeigen, welche Prozesse nicht funktionieren. Diese Erkenntnisse müssen täglich an Management und Fachbereiche zurückgespiegelt werden.“

— Aus dem Interim-Management-Leitfaden Customer Service

🔴 Aktuelles Signal

Westnetz hat auf den Druck reagiert: Zum 1. April 2026 wurde Gudrun Alt als neue Geschäftsführerin berufen und ein eigenes Ressort „Kunden“ geschaffen, das Kundenverantwortung bündelt und digitale Prozesse weiterentwickelt. Das ist ein erster wichtiger Schritt. Ob er ausreicht, hängt davon ab, ob die strukturellen Ursachen konsequent angegangen werden.

09 · Quellen

Quellenverzeichnis

10 · FAQ

Interim Manager im Kundenservice – häufige Fragen

Über den konkreten Fall hinaus: die wichtigsten Fragen, die Geschäftsführung, Finanz- und Personalverantwortliche stellen, bevor sie einen Interim Manager für den Kundenservice einsetzen.

Wann sollte ein Unternehmen einen Interim Manager für den Kundenservice einsetzen?
Ein Interim Manager für den Kundenservice lohnt sich, wenn zentrale Servicekennzahlen kippen: stark steigende Wartezeiten, hohe Beschwerde- und Eskalationsquoten, ein wachsender Bearbeitungs-Rückstand oder eine gescheiterte IT- und Prozessumstellung. Typische Auslöser sind akute Krisen, ein plötzlicher Führungsausfall oder Transformationsprojekte, die kurzfristig erfahrene Steuerung ohne lange Einarbeitung brauchen.
Was kostet ein Interim Manager im Kundenservice?
Interim Manager im Kundenservice werden über einen Tagessatz vergütet, der im deutschsprachigen Raum meist zwischen rund 1.200 und 2.000 Euro liegt – abhängig von Verantwortungsumfang, Krisenschärfe und Branche. Abgerechnet wird nur die tatsächliche Einsatzzeit zzgl. Spesen, ohne Lohnnebenkosten oder langfristige Bindung. Damit ist die Investition eng an den messbaren Projekterfolg gekoppelt.
Was kann ein Interim Manager im Kundenservice in den ersten 90 Tagen erreichen?
In den ersten 90 Tagen stabilisiert ein Interim Manager den Kundenservice typischerweise in drei Schritten: Sofortmaßnahmen gegen Rückstände und Eskalationen, transparente Steuerung über klare Kennzahlen sowie erste strukturelle Weichenstellungen. Ziel ist, Wartezeiten und Beschwerdevolumen sichtbar zu senken und gleichzeitig eine tragfähige Zielorganisation vorzubereiten.
Welche Qualifikationen sollte ein Interim Manager im Kundenservice mitbringen?
Ein Interim Manager im Kundenservice sollte nachweisbare Führungserfahrung in Serviceorganisationen oder Vertriebsinnendienst haben, Erfahrung mit Krisen- und Turnaround-Situationen sowie Kompetenz in prozess-, KPI- und KI-gestützter Automatisierung verbinden. Entscheidend sind schnelle Wirksamkeit ohne lange Einarbeitung, Kommunikationsstärke gegenüber Kunden und Aufsicht sowie die Fähigkeit, Ergebnisse nachhaltig im Team zu verankern.
11 · Kontakt

Kontakt & Austausch

Sie haben Fragen zur Fallstudie, möchten das Vorgehen für Ihr Unternehmen diskutieren oder suchen Unterstützung bei einer ähnlichen Herausforderung im Customer Service? Ich freue mich über den Austausch.

Christian Florschütz
✍️

Christian Florschütz

Interim Manager Customer Service & Transformation

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Einsatzgebiet: DACH-Raum · Interim Manager des Jahres 2025 (DÖIM)
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* Hinweis zu Schätzwerten: Die Diagramme „Hauptbeschwerdethemen" und „Wartezeiten auf Einspeisevergütung" sowie die KPI-Werte „Betroffene Kunden" und „Ausstehende Summe" basieren auf qualitativen Einschätzungen aus öffentlichen Medienberichten (WAZ, PV Magazine, Trustpilot) und stellen keine amtlich erhobenen Statistiken dar. Sie dienen der illustrativen Einordnung der Krisenlage.